【主题演讲】王刚:文旅融合的中国样本

2018年9月14日，由财经媒体《21世纪经济报道》联合国内顶级旅游学府南开大学旅游与服务学院主办的“2018亚洲旅游产业年会”在上海盛大开幕。本届年会以“文旅融合亚洲机遇”为主题，聚焦产业发展和机遇的更深层次议题，关注文旅融合战略下亚洲及全球旅游产业合作发展的新方向、新机遇。

在上午举办的主题为“拥抱文旅融合下的‘亚洲机遇’”主论坛上，华侨城集团有限公司旅游研究院院长、深圳锦绣中华发展公司董事长王刚先生，结合华侨城实例，发表了“文旅融合的中国样本”的主题演讲，主要演讲内容如下：

华侨城集团有限公司旅游研究院院长、深圳锦绣中华发展公司董事长王刚

尊敬的龚校长、王书记、吴局长，大家上午好！非常感谢主委会给我们这样一个交流和学习的机会！现在已经过了吃饭的时间，实在不忍心让大家饿着肚子听我讲话。

给我的题目是“文旅融合的中国样本”，我想应该主委会希望通过我们介绍华侨城在文化旅游产业的探索，来给行业有所借鉴。

先简单介绍一下华侨城集团，是中央企业，去年总资产达到了四千亿，营业收入八百个亿。文化旅游产业是华侨城集团的主业，也是华侨城集团品牌和核心竞争力的体现。目前华侨城文化旅游产业在全国正在进行新一轮的布点布局，全国的东西南北中建立了五个站区，云南和海南建立了两个特区，来进行文旅市场的投资和建设。

目前华侨城已经成立了20个文旅投资集团，还有5个上市公司，目前正在运营的旅游企业有一百多家，其中旅游景区企业有50多家。还有酒店板块、演出板块。已经建成了9个特色小镇和美丽乡村。去年接待的游客五千多万，这五千多万是买门票和住店的有商业关系的游客。我们还有大量的开放式景区的游客，加起来有七八千万，应该讲是非常大的市场。

华侨城的文旅产业实际上起步于深圳湾，从第一个旅游景区“锦绣中华”开始，到现在经历了30年的历程。为了方便更直观介绍我们整个历程，我把这三十年的发展历程用三个掌门人执掌的时间做一个介绍。这三个阶段：第一个阶段是马志民先生，是华侨城的开创者，85年到95年，这个阶段的特征建立了“锦绣中华”、“中国民俗文化村”、“世界之窗”，三个文化旅游景区，人造的文化旅游景区。第二个阶段是任克雷，95年到2014年。他这个阶段，典型的是欢乐谷以及欢乐谷连锁还有旅游+地产这样一种旅游的商业模式，以及综合旅游开发的模式。第三个阶段是段先念时代，2014年段先念从西安副市长调到华侨城集团担任总经理，现在是董事长，他这个时代推行了一个新的战略，文化+旅游+城镇化的战略，实现了跨越式的发展。下面我简单把这三个时代的故事给大家讲解一下。

第一阶段：

马志民是95年，华侨城开创的时候就执掌了。在改革开放初期，国务院侨办向中央提出来希望在深圳搞一个经济开发区作为侨务工作的窗口，中央同意了，把深圳“沙河农场”（音）的一块土地，划出来，给国务院侨办说这块地让你们开发经济开发区作为窗口，就叫华侨城。而且“华侨城”三个字是当年的总书记胡耀邦给提的，深圳特区华侨城。国务院在深圳就批准成立了一个正厅级的单位叫华侨城建设指挥部，这个建设开发由侨办在香港的一个机构，香港中旅集团（音）的董事会来负责对这样一个开发区进行开发

开发过程当中，马志民是一个非常有情怀的人，而且本身也是有民族自尊心的人，其实我是89年来的华侨城，我在华侨城工作了三十年，基本上经历了这三个领导的三个阶段。马总非常典型的特点，他那种民族自尊心特别强，有两个绕不过去的弯：第一个，当时中国改革开放刚刚开始的时候，我们旅游业非常落后，国门打开以后，大量的外宾到中国旅游，马总的导游回去跟马总讲，说我们的旅游是什么，白天看庙、晚上睡觉，还得告诉这些外宾早上出去的时候别喝水，如果喝水可能找不到厕所，找到厕所也可能进不去。他觉得这是中国人的耻辱，所以他有一个情结，华侨城交给他开发的时候，他有一个决心，就是我一定要建一个让中国人值得骄傲、让外国人能够夸奖我们中国人的这样一个产品/开发区。

他有一次在荷兰考察的时候看到小人国，觉得小人国这个模式非常好。觉得我们可不可以把这个小人国的模式在我们华侨城建一个小人国，然后用中国的文化来承载，来展示中国的文化、中国的自然山水。所以他回来以后就提出这样一个设想。当时华侨城建设指挥和侨办都同意了，在全国请了三百多个专家开了五六次研讨会，因为大家都没有经验，当时大家也不知道有主题公园这个概念，只是说有旅游景区。当时说我们做一个这样的小人国的旅游景区，请了这些专家来选公园怎么建、小人国怎么建。最后由原来中央美院的常务副院长胡一民（音）先生作为艺术总顾问组织所有的艺术家和学者的意见，形成这样一个公园。

在1989年，“小人国”这个公园建成了。当时的时代背景是六四过后（音），外国人不敢进来，深圳这个关口，香港人也不敢进来。这个公园建了以后，慢慢的香港人听说中国建了一个“小人国”非常好，就慢慢进来了。对于当时的政治形势，这个“小人国”，后来叫做“锦绣中华”。因为当时任中一（音）同志说“小人国”这个名字不好，说我们泱泱大国怎么能叫小人国呢，他当时是广东省省委书记，提出来说叫“锦绣中华”，后来就叫“锦绣中华”。

“锦绣中华”这个公园开业了以后，因为马总亲自在管，管得非常细。我当时在集团里面正好是协调“锦绣中华”的事情，很多的事情马总从香港过来就到“锦绣中华”。有时候办公会等了半天他没有去，签字要到“锦绣中华”找他签字。他在干什么？一个景点、一个景点的看，一个牌子、一个牌子的走。“锦绣中华”精细化的管理，使得这个公园，当初应该给国人一亮，同时在外宾里面也起到了很好的作用。

这个公园当年开业，当年就收回成本了。这个公园建完了以后，马上建了第二个公园“中国民俗文化村”的公园，“中国民俗文化村”这个公园实际上学的是“波米西亚文化村”（音）的模式，用他们那种模式把我们中国的民俗文化风情装起来，作为这样的一个特点。

三年以后，我们又建了“世界之窗”，“世界之窗”是我们自己原创，实际上我们在“锦绣中华”、“中国民俗文化村”这样两种模式结合起来建了“世界之窗”。

马志民这个时代，他是拓荒的时代，创造了这样一个景区，文化和旅游融合起来的过程，应该讲他是开创者。

同时也给大家介绍，“锦绣中华”、“中国民俗文化村”、“世界之窗”，正好我是这三个公司的董事长，昨天跟一些嘉宾交流，有一些嘉宾说这三个公园还在吗？还能经营吗？“锦绣中华”去年的接待游客180万，营业收入2个亿，五千万的利润。“世界之窗”去年接待游客380万，营业收入4亿8，利润达到了2亿5。应该来讲，这是马志民为我们华侨城留下的非常宝贵的遗产。当然后续我们有很多的理念，包括我们怎么样坚持特色、怎么样坚持创新、怎么改造。我们每三年都要新的投入，对一些产品进行改造，才能维持到现在这个状态。

第二阶段：

接下来95年任克雷接掌了华侨城，他接掌华侨城的时候，我们这三个人造景区碰到了一些情况。这三个人造景区，当时更多是观赏性的景区，参与性、进入性显得不足。克雷的心态比较开放，他带着我们出去学习、考察，说我们应该建像迪士尼这样的主题公园，当时我们请了国际上面的规划师给我们规划欢乐谷这样新的公园。

欢乐谷在我们中国的主题公园业，它应该是中国当代主题公园里面第一个案例、第一个典范。因为这个公园是首次有主题和次主题区，公园里面分里七八个次主题区，通过次主题区使得我们游览的时候更有进入性，大家更兴奋。这是公园建设。但建设这个公园的时候我们碰到了两个问题：一是资金的瓶颈。建这样的公园比人造主题公园要多得多。像建一个欢乐谷要八个亿，“世界之窗”才五个多亿，事实上我们缺钱了。其实我们已经上市了，虽然上市了，但我们募不到钱，因为旅游企业成长性不好，旅游景区成长性不好，盈利性也不好。后来我们发现周边卖房子都打了华侨城景观地产的概念，从此克雷就提出我们是不是也可以把公园和地产捆在一起发展，欢乐谷边上的一块地，用主题公园的方法建地产项目、社区项目，然后用社区得到的钱反哺回来做公园。

由于这样一个模式的出现，使得我们解决了资金的事情，同时也解决了我们进行产业化发展的商业模式。利用这个模式，后来发展到北京、上海、成都、武汉，进行了欢乐谷连锁的发展过程。同时我们从主题公园也进入到旅游度假的区。

这些照片是我们项目的一些照片。

同时在任克雷离任的时候，我们2008年参与了TEA（音）和ERA（音）组织的全球主题公园的排名，08年的时候是第八名，一直到克雷离任的前一年，2012年，我们从第八名跃升到第四名，现在连续保持了六年。这是克雷时代给我们留下来的欢乐谷的连锁品牌，主题公园的产业化，“旅游+地产”商业模式，还有旅游综合开发的模式。

第三阶段：

段先念接手华侨城的时候，华侨城在一个新的背景下面，十八大之后，十九大中国进入了一个新的时代，我们契合的两个国家战略：国家文化战略、国家城镇化战略，我们提出了文化+旅游+城镇化的新的战略定位。同时提出了用旅游+互联网+金融的商业模式在全国进行布点布局，同时提出来新的战略定位：一个是华侨城作为中国新型城镇化的引领者、中国全域旅游的示范者和中国文化产业的领跑者；在全国成立了五个站区、两个特区，还成立了20多个兵种集团（音），在全国进行布点布局，这三年实现了跨越式的增长。从当年他接手的时候总资产一千多个亿，到现在四千多个亿，三年里面，每年38%的资产增长率。我们从原来传统的主题公园进入到文化旅游新的业态，比如说特色小镇、美丽乡村的建设。

同时我们还进行了一些重组的业务，充足了云南的世博（音）、云南的文投（音），使得我们业务迅速的扩张。

以上是我的一些介绍。谢谢大家！